DA ANÁLISE À FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA - parte I

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Nos próximos textos irei abordar um tema fundamental para a continuidade do sucesso do nosso clube, a sustentabilidade financeira. Antes de partir para a análise das contas de uma forma, que espero, simples e que seja perceptível pela generalidade dos leitores vou apresentar uma análise estratégica onde irei mostrar qual o actual “motor económico” e como poderá ser melhorado para evitar o “estrangulamento” constante onde a venda dos principais activos é a solução para a continuidade do modelo. Será ainda apresentada uma envolvente macro e micro partindo depois para uma análise interna. A síntese deste ponto será a matriz SWOT onde serão apresentadas as forças e fraquezas (internas) e as ameaças e oportunidades (externas).

O sucesso de um grupo que tem por base um clube desportivo terá que ser medido pelos títulos conquistados pelas diversas modalidades e escalões. Focando a análise no futebol do nosso FC Porto, torna-se claro que os títulos não têm o mesmo valor e existe uma clara hierarquização dos mesmos em termos da sua relevância para que um dado ano seja rotulado como de sucesso ou de insucesso. Neste caso, a hierarquização é fácil. Sendo o sucesso desportivo a medida última do sucesso do clube o motor económico deverá ser centrado num modelo de negócio sustentável que permita que este sucesso seja continuado no tempo. Neste momento o modelo de negócio assenta na compra de atletas jovens, potencialização do seu valor e venda por preços superiores.

No entanto, para garantir a sustentabilidade, a empresa deve ser capaz de reduzir a dependência das mais-valias necessárias ao financiamento do modelo de negócio ilustrado pelo défice estrutural ao nível da rubrica de “Resultados Operacionais Excluindo Resultados com Passes de Jogadores”.

Assim, para se garantir a sustentabilidade do sucesso desportivo, o paradigma do modelo de negócio deve passar a ser centrado, por um lado, na maximização de receitas e, por outro, na minimização de custos do seu core business (equipa de futebol e sua envolvente com exclusão das transacções de passes de jogadores). A empresa deverá ser, assim, capaz de garantir um equilíbrio ao nível dos Resultados operacionais excluindo resultados com passes de jogadores, contrariando a tendência dos últimos anos.

De seguida vou partir para a uma análise da envolvente macro, ou seja, para lá da indústria onde nos situamos, o futebol.

A análise PESTAL é um acrónimo de análise Política, Económica, Social, Tecnológica, Ambiental e Legal e consiste num enquadramento de factores macro ambientais usados como uma ferramenta na gestão estratégica de empresas.

• Política – Portugal apresenta uma situação política estável onde o governo é suportado por uma maioria parlamentar que permite a aprovação de todas as propostas legislativas. A política fiscal tem vindo a ser agravada fruto da crise que envolve o país esperando-se, no entanto, um progressivo desagravamento fiscal com início em 2015. O direito do trabalho a nível dos futebolistas é gerido a nível global, no entanto, não se esperam grandes mudanças no curto prazo.


• Económica – Portugal apresenta um problema de crescimento económico associado a uma crise económico-financeira que tem diminuído o poder de compra dos portugueses e, desse modo, o consumo de bens não essenciais sofreu uma forte redução. Pela informação pública, a queda nas taxas de juro não beneficiaram em muito a empresa porque os empréstimos obrigacionistas são a taxa fixa. No entanto, o último empréstimo foi emitido com uma taxa de cupão inferior.


• Social – A queda do poder de compra dos portugueses alterou os padrões de consumo tendo sido as actividades de lazer, onde se incluem os jogos de futebol, as que sentiram maiores decréscimos. As assistências médias em jogos no Estádio do Dragão revelaram um decréscimo superior a 23% desde a época 2010/2011 que culminou com o início do programa de ajustamento económico-financeiro.


• Tecnológica – Os gastos em I&D são negligenciáveis para o clube. Não se verificou nem se espera a introdução de alterações tecnológicas capazes de afectar de forma grave o funcionamento do futebol e, por conseguinte, do FC Porto.


• Ambiental - A sustentabilidade ambiental é uma das preocupações tendo já implementado mudanças no sentido de alcançar boas práticas sectoriais. A implementação da norma ISO 14001 é exemplo disso. Esta preocupação foi já certificada quer nacional quer internacionalmente (1ª certificação 5 estrelas no mundo – UEFA (2007); certificação da Sociedade Ponto Verde (2009); prémio “Maior feito não desportivo” pelas boas práticas ambientais – ECA (2010). Esta preocupação já valeu a presença numa conferência internacional no Qatar, em 2011, para falar sobre o tema de construção de novos recintos desportivos e o desafio da sustentabilidade.


• Legal – A queda da taxa de desemprego que se espera que o país verifique pode devolver alguns consumidores aos jogos de futebol. A legalização das apostas desportivas online que se encontra em curso em Portugal poderá permitir à empresa a captação de novas receitas. O novo paradigma legislativo que pretende impor limites ao financiamento das transacções dos passes de atletas com o recurso a fundos de investimento pode colocar problemas ao modelo de negócio adoptado até ao presente.

De seguida irei passar à envolvente micro. O modelo das Cinco Forças de Porter destina-se à análise da competição entre empresas. Considera cinco factores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial eficiente.

• Poder dos Clientes – Sendo os clientes todos os clubes que aproveitam a potencialização e maturação dos atletas para os adquirirem conhecedores do modelo de negócio e, como tal, da necessidade da realização de mais-valias para a continuação do mesmo podem conseguir prolongar, até ao limite das janelas de transferência, regra geral da janela de transferências FIFA é mercado aberto entre 1 de Janeiro e 31 de Janeiro e 1 de Julho e 31 Agosto, os negócios baixando o preço dos mesmos. Este poder é menor quando o interesse real por um atleta envolve propostas de vários clubes em que protelar a decisão de compra pode significar a perda do atleta. Regra geral existe elevado poder da parte do cliente.


• Poder dos Fornecedores – Por fornecedor entende-se todo o clube que está a montante na carreira do atleta e que, conhecendo o modelo de negócio e o seu sucesso recente, pretende salvaguardar a sua posição formadora até ao limite, exigindo muitas vezes um preço superior ou mesmo a manutenção de cláusulas que garantam a manutenção de percentagens dos passes ou a partilha do lucro de vendas futuras.


• Ameaça de Novos Concorrentes – Com a entrada de alguns investidores no capital de clubes de menor dimensão e história, inicia-se um processo de aquisição de atletas de elevado potencial e com os maiores salários praticados constitui-se polo atractivo para alguns atletas. Assim, aparecem mais equipas a pretender adquirir os direitos dos atletas mais promissores, elevando o seu preço de compra.


• Ameaça de substitutos – Sendo o futebol praticado por seres humanos, as regras não permitem qualquer substituição dos mesmos por outros agentes.


• Rivalidade entre concorrentes – O número de concorrentes é limitado, uma vez que as equipas mais atractivas, as do principal escalão desportivo de cada país assim como as participantes nas Competições Internacionais, são em número limitado. Os produtos são diferenciados porque cada atleta tem características próprias, mas na base um vasto conjunto de atletas pode ser opção para um dado negócio, uma vez que são capazes de corresponder às exigências do comprador.

Partindo agora para a análise interna temos a seguinte situação.

• Administração – A administração tem-se mantido estável na sua composição apenas com a mudança do administrador com a pasta financeira. Neste momento trata-se de Fernando Manuel Santos Gomes (antigo presidente da edilidade portuense) e é 3ª figura a aparecer como responsável pela vertente financeira desde 2010. Esta alteração numa pasta tão sensível pode não ser um bom indicador da condução da política financeira, nomeadamente na sua estabilidade. As transferências de poderes entre elementos da administração e outros (p.ex. crescente preponderância de agentes FIFA) sobre a responsabilidade das compras/vendas de passes de atletas poderá ser um factor de preocupação.


• Marketing – Neste domínio a empresa apresenta algumas melhorias nos últimos tempos como sejam a disponibilização de maior variedade de produtos de merchandising ou o novo conceito de associado com parcerias e benefícios para estes. No entanto, muito há ainda a melhorar e o conceito de FC Porto Store deverá ser um dos casos, passando a ser uma loja que disponibilize, quase exclusivamente, produtos relacionados com o clube e eliminando os produtos do mesmo fornecedor de equipamentos mas de outros clubes. A capacidade de aumentar a penetração no mercado nacional assim como em mercados com forte crescimento e com ligações a Portugal (CPLP) ou ao clube e seus símbolos (China e sudeste asiático) deverá ser uma das prioridades que poderá trazer um elevado retorno.


• Comunicação – Este sector tem vindo a sofrer alterações desde a entrada do actual Director de Comunicação, Rui Cerqueira, com um conjunto de iniciativas que colocaram o clube mais próximo dos seus adeptos. A entrada na estrutura accionista e na gestão do Porto Canal permitiu, ainda, uma maior proximidade, assim como, a crescente presença nas redes sociais. Apesar de todas as melhorias, há ainda caminho a percorrer como, por exemplo, a criação de um site mais amigável que inclua uma versão mobile completa e o tratamento dos sócios nessa mesma qualidade, deixando de os tratar como meros clientes.


• Plantel – Um dos pontos de maior mudança nos tempos mais recentes. O modelo de negócio encontrado (compra, potencialização e venda dos passes dos atletas) não é compatível com a manutenção dos atletas largos períodos de tempo, o que quebra alguma da ligação sentimental, pois os adeptos deixam de ter as referências ao longo de um largo período de tempo. A não integração de atletas provenientes da formação quebra alguma da ligação, pois os adeptos sentem, por vezes, a falta da “mística” que foi a marca forte no crescimento do clube desde 1982.

A informação apresentada anteriormente pode ser sintetizada numa matriz Swot, ferramenta utilizada para fazer análise de cenário como base para gestão e planeamento estratégico.

Em jeito de conclusão, para que seja possível manter a sustentabilidade do sucesso desportivo as forças deverão ser bem exploradas e as fraquezas minimizadas. Na parte externa devemos aproveitar as oportunidades e evitar que as ameaças nos coloquem graves problemas.

Como isto já vai bastante longo e esperando que isto não seja demasiado duro no próximo texto irei partir para a análise das contas numa linguagem que espero simples.

Até breve,
Fernando Delindro