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A sustentabilidade do nosso FC Porto exige uma situação económico-financeira boa porque só estando fortes neste prisma poderemos continuar a vencer e a reforçar a nossa hegemonia. Tal como foi demonstrado no meu texto anterior vivemos uma situação de elevada dependência das mais-valias das transferências dos atletas que chegam jovens e pouco conhecidos, que são desenvolvidos e potenciados e depois vendidos a outros emblemas com maior poderio económico seja por serem detidos por multimilionários, seja por competirem em campeonatos que geram maior volume de receitas.
Esta elevada dependência das mais-valias tem sido uma estratégia bem sucedida mas pode ser atraiçoada se a substituição dos atletas for mais demorada, fruto da mais lenta evolução dos atletas que entram no clube não permitindo o sucesso desportivo no curto prazo e por conseguinte a menor potenciação dos mesmos e da sua disponibilidade para serem vendidos gerando mais-valias.
Para ser possível o equilíbrio ao nível da rubrica “Resultados operacionais excluindo resultados com passes de jogadores” que actualmente apresenta um deficit a rondar os 20M€/ano, existem 2 vias possíveis. Por um lado, o aumento das receitas quer sejam, bilheteira, merchandising ou direitos televisivos entre outros. Por outro lado, temos a redução dos custos onde incluímos custos com pessoal, Fornecimentos e serviços externos (FSE’s), entre outros. A via da redução dos custos é a que apresenta maior dificuldade de analisar estando fora da estrutura directiva mas se alguns custos com pessoal são inerentes ao plantel e quanto maior a qualidade dos atletas à entrada no plantel e maior concorrência à sua contratação maior terá de ser o salário a pagar-lhes, isto sem excluir os prémios desportivos onde estou certo que nenhum de nós se importaria de todos os anos pagar alguns milhões ao conjunto do plantel pela vitória na Liga dos Campeões. No entanto, alguns dos custos com pessoal relacionados com a remuneração da estrutura poderiam ser reformulados permitindo a manutenção da sua justa remuneração mas levando a uma redução do total despendido.
Outra das rubricas do lado dos custos onde há possibilidade de actuar são os FSE’s. No entanto, aqui, por vezes, há contratos de fornecimento de serviços que podem impedir a redução no curto prazo mas podemos exigir pelo menos o seu não aumento no momento da renegociação dos mesmos. A análise pelo aumento das receitas poderá ser mais fácil permitindo a construção de uma estratégia diferente conforme a análise de cada um.
Em primeiro lugar, a construção de uma estratégia implica a definição de alternativas estratégicas, ou seja, possíveis caminhos a tomar porque uma estratégia não deve ter apenas 1 caminho mas várias variantes que depois de analisadas com os seus prós e contras deverão ser ou não implementadas. Em conjunto com esta definição é fundamental balizá-las quanto ao momento de alcance curto / médio / longo prazo. Nesta minha proposta estratégica a mais curto prazo deverá ser o aumento da penetração da marca FC Porto no mercado nacional mas sem nunca perdermos a nossa matriz ideológica. No médio prazo a estratégia deverá passar pela crescente penetração em países com forte ligação com Portugal como são os países da CPLP. No longo prazo a estratégia passa pelo aumento da penetração em mercados em forte crescimento e com forte ligação aos símbolos do clube nomeadamente o Dragão e aqui falo claramente de países como a China e todos os vizinhos do Sudeste Asiático.
A seguir à definição das alternativas estratégicas é fundamental a definição de objectivos estratégicos. No caso das alternativas enunciadas anteriormente os objectivos têm que ser o aumento das vendas de merchandising e bilheteira (penetração) assim como o aumento do número de sócios. Esta definição de objectivos tem que ser ilustrada por acções a desenvolver e têm que ser definidas medidas de mensuração SMART (específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e balizadas temporalmente), porque não conseguimos gerir aquilo que não medimos.
As medidas que permitam atingir o objectivo estratégico de curto prazo são a disponibilização de maior diversidade de merchandising com preços ajustados à realidade nacional, implementação de política de comunicação agressiva capaz de gerar nos adeptos a vontade cada vez maior de possuírem os novos artigos de merchandising e a integração de atletas com qualidade inegável e que sejam portadores da mística do clube como acontece neste momento com o Rúben Neves.
Para se medir o sucesso desta alternativa estratégica, que deverá ser implementada no mais curto espaço de tempo, devemos elaborar um relatório mensal com a evolução do número de sócios por distrito, assim como, um relatório trimestral de vendas de bilheteira e merchandising elaborado por NUTS III.
Para o objectivo estratégico de médio prazo, crescente penetração em países com ligação a Portugal, as medidas a implementar deverão passar pelo recrutamento de jovens valores desses países para que se possam desenvolver e virem a ser símbolos nacionais presentes no nosso plantel, criação de lojas FC Porto nas principais cidades destes países, criação de um conceito de sócio específico para estes mercados e onde se possa como ponto de partida oferecer a inscrição de sócio a todos os que tenham como data de nascimento aquelas que coincidam com alguns feitos marcantes da nossa história. Por último a medida uma política de comunicação agressiva e direccionada própria.
As medidas de mensuração terão que passar por um relatório semestral do volume de vendas de merchandising neste mercados e com a importância de cada país, um relatório semestral com as audiências televisivas dos nossos jogos em cada um dos países, assim como, um relatório anual com a evolução do número de sócios por país.
Por fim para a exploração dos mercados com forte ligação aos símbolos do clube as acções a implementar passam pela realização de curtas digressões de fim de época, criação de um conceito de sócio específico, oferta da inscrição a todos os nascidos no último ano do Dragão (2012), criação de lojas FC Porto nas principais cidades, assim como, uma política de comunicação agressiva perfeitamente direccionada para o nosso público-alvo. As medidas de mensuração passam pela elaboração de um relatório anual com a evolução do volume de vendas e o peso de cada um dos países, relatório anual com a evolução das audiências televisivas dos nossos jogos por país, assim como, um relatório anual com a evolução do número de sócios por país.
Tenho a perfeita noção que a penetração nestes novos mercados vai ser muito difícil, em especial nos países asiáticos, uma vez que, a competição é muito forte mas o crescimento económico que esses países vivem traz novos consumidores para estas actividades. Se todos estes objectivos estratégicos forem atingidos no médio/longo prazo penso que em 2020 a actual situação da rubrica “Resultados operacionais excluindo resultados com passes de jogadores” que apresenta constante deficit poderá ter sido invertida e podemos apresentar um equilíbrio, para não exigir desde já um superavit, o que permitira reduzir a dependência das mais-valias e permitir que uma substituição de um atleta fosse antecipada introduzindo no plantel o atleta substituto do que vai ser vendido com uma época de antecipação para se poder ambientar, assim como, acautelar um possível falhanço na substituição porque apesar da capacidade demonstrada pelos nossos lideres ninguém é infalível.
Para finalizar este conjunto de textos diria apenas que não pretendo subsituir-me a direcção do nosso clube composta por gente de valia incontestável como tem ficado patente nos últimos 30 anos mas apenas deixar algumas ideias que se puderem ser implementadas e puderem ajudar o clube a ser ainda mais dominador e vencedor dentro e fora de Portugal me deixariam imensamente feliz.
Até breve,
Fernando Delindro
Esta elevada dependência das mais-valias tem sido uma estratégia bem sucedida mas pode ser atraiçoada se a substituição dos atletas for mais demorada, fruto da mais lenta evolução dos atletas que entram no clube não permitindo o sucesso desportivo no curto prazo e por conseguinte a menor potenciação dos mesmos e da sua disponibilidade para serem vendidos gerando mais-valias.
Para ser possível o equilíbrio ao nível da rubrica “Resultados operacionais excluindo resultados com passes de jogadores” que actualmente apresenta um deficit a rondar os 20M€/ano, existem 2 vias possíveis. Por um lado, o aumento das receitas quer sejam, bilheteira, merchandising ou direitos televisivos entre outros. Por outro lado, temos a redução dos custos onde incluímos custos com pessoal, Fornecimentos e serviços externos (FSE’s), entre outros. A via da redução dos custos é a que apresenta maior dificuldade de analisar estando fora da estrutura directiva mas se alguns custos com pessoal são inerentes ao plantel e quanto maior a qualidade dos atletas à entrada no plantel e maior concorrência à sua contratação maior terá de ser o salário a pagar-lhes, isto sem excluir os prémios desportivos onde estou certo que nenhum de nós se importaria de todos os anos pagar alguns milhões ao conjunto do plantel pela vitória na Liga dos Campeões. No entanto, alguns dos custos com pessoal relacionados com a remuneração da estrutura poderiam ser reformulados permitindo a manutenção da sua justa remuneração mas levando a uma redução do total despendido.
Outra das rubricas do lado dos custos onde há possibilidade de actuar são os FSE’s. No entanto, aqui, por vezes, há contratos de fornecimento de serviços que podem impedir a redução no curto prazo mas podemos exigir pelo menos o seu não aumento no momento da renegociação dos mesmos. A análise pelo aumento das receitas poderá ser mais fácil permitindo a construção de uma estratégia diferente conforme a análise de cada um.
Em primeiro lugar, a construção de uma estratégia implica a definição de alternativas estratégicas, ou seja, possíveis caminhos a tomar porque uma estratégia não deve ter apenas 1 caminho mas várias variantes que depois de analisadas com os seus prós e contras deverão ser ou não implementadas. Em conjunto com esta definição é fundamental balizá-las quanto ao momento de alcance curto / médio / longo prazo. Nesta minha proposta estratégica a mais curto prazo deverá ser o aumento da penetração da marca FC Porto no mercado nacional mas sem nunca perdermos a nossa matriz ideológica. No médio prazo a estratégia deverá passar pela crescente penetração em países com forte ligação com Portugal como são os países da CPLP. No longo prazo a estratégia passa pelo aumento da penetração em mercados em forte crescimento e com forte ligação aos símbolos do clube nomeadamente o Dragão e aqui falo claramente de países como a China e todos os vizinhos do Sudeste Asiático.
A seguir à definição das alternativas estratégicas é fundamental a definição de objectivos estratégicos. No caso das alternativas enunciadas anteriormente os objectivos têm que ser o aumento das vendas de merchandising e bilheteira (penetração) assim como o aumento do número de sócios. Esta definição de objectivos tem que ser ilustrada por acções a desenvolver e têm que ser definidas medidas de mensuração SMART (específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes e balizadas temporalmente), porque não conseguimos gerir aquilo que não medimos.
As medidas que permitam atingir o objectivo estratégico de curto prazo são a disponibilização de maior diversidade de merchandising com preços ajustados à realidade nacional, implementação de política de comunicação agressiva capaz de gerar nos adeptos a vontade cada vez maior de possuírem os novos artigos de merchandising e a integração de atletas com qualidade inegável e que sejam portadores da mística do clube como acontece neste momento com o Rúben Neves.
Para se medir o sucesso desta alternativa estratégica, que deverá ser implementada no mais curto espaço de tempo, devemos elaborar um relatório mensal com a evolução do número de sócios por distrito, assim como, um relatório trimestral de vendas de bilheteira e merchandising elaborado por NUTS III.
Para o objectivo estratégico de médio prazo, crescente penetração em países com ligação a Portugal, as medidas a implementar deverão passar pelo recrutamento de jovens valores desses países para que se possam desenvolver e virem a ser símbolos nacionais presentes no nosso plantel, criação de lojas FC Porto nas principais cidades destes países, criação de um conceito de sócio específico para estes mercados e onde se possa como ponto de partida oferecer a inscrição de sócio a todos os que tenham como data de nascimento aquelas que coincidam com alguns feitos marcantes da nossa história. Por último a medida uma política de comunicação agressiva e direccionada própria.
As medidas de mensuração terão que passar por um relatório semestral do volume de vendas de merchandising neste mercados e com a importância de cada país, um relatório semestral com as audiências televisivas dos nossos jogos em cada um dos países, assim como, um relatório anual com a evolução do número de sócios por país.
Por fim para a exploração dos mercados com forte ligação aos símbolos do clube as acções a implementar passam pela realização de curtas digressões de fim de época, criação de um conceito de sócio específico, oferta da inscrição a todos os nascidos no último ano do Dragão (2012), criação de lojas FC Porto nas principais cidades, assim como, uma política de comunicação agressiva perfeitamente direccionada para o nosso público-alvo. As medidas de mensuração passam pela elaboração de um relatório anual com a evolução do volume de vendas e o peso de cada um dos países, relatório anual com a evolução das audiências televisivas dos nossos jogos por país, assim como, um relatório anual com a evolução do número de sócios por país.
Tenho a perfeita noção que a penetração nestes novos mercados vai ser muito difícil, em especial nos países asiáticos, uma vez que, a competição é muito forte mas o crescimento económico que esses países vivem traz novos consumidores para estas actividades. Se todos estes objectivos estratégicos forem atingidos no médio/longo prazo penso que em 2020 a actual situação da rubrica “Resultados operacionais excluindo resultados com passes de jogadores” que apresenta constante deficit poderá ter sido invertida e podemos apresentar um equilíbrio, para não exigir desde já um superavit, o que permitira reduzir a dependência das mais-valias e permitir que uma substituição de um atleta fosse antecipada introduzindo no plantel o atleta substituto do que vai ser vendido com uma época de antecipação para se poder ambientar, assim como, acautelar um possível falhanço na substituição porque apesar da capacidade demonstrada pelos nossos lideres ninguém é infalível.
Para finalizar este conjunto de textos diria apenas que não pretendo subsituir-me a direcção do nosso clube composta por gente de valia incontestável como tem ficado patente nos últimos 30 anos mas apenas deixar algumas ideias que se puderem ser implementadas e puderem ajudar o clube a ser ainda mais dominador e vencedor dentro e fora de Portugal me deixariam imensamente feliz.
Até breve,
Fernando Delindro
Caro Fernando Delindro
ResponderEliminarÉ muito raro encontrar um comentador de assuntos económicos na Bluegosfera com a profundidade do meu amigo.
De lamentar apenas que poucos colegas/portistas apreciem, analisem e comentem este tipo de artigos.
Por mim, gostei muito desta sua primeira (ao que suponho) lição.
Grande abraço
JOSE LIMA Mistica Azul e Branca
Em primeiro lugar agradecer pelos elogios. Depois não são lições que pretendo dar como deixei expresso no post. Pretendo apenas deixar algumas ideias que podem ser aplicadas para deixarem o clube mais capaz de ser dominador pois de houver equilíbrio antes das transacções de passes de atletas as condições para o sucesso duradouro estarão mais próximas de existirem porque o poder no momento de vender aumenta pois deixamos de estar tão expostos à necessidade de vender.
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