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A análise um pouco mais detalhada que vos tinha prometido às contas da nossa SAD, vai levar-nos a algumas comparações com os 2 principais rivais. A solidez das nossas contas é fundamental, mas não menos importante é a análise comparativa com os rivais, porque não podemos de um ano para o outro mudar toda a política desportiva que afeta indubitavelmente a situação económico-financeira.
Como não estamos perto de uma situação de insolvência, as mudanças estruturais que os meus primeiros textos neste espaço de referência da blogosfera sugeriam, deverão ser implementadas de forma gradual sem nunca colocarem em causa a capacidade competitiva como aconteceu com os viscondes nos últimos anos onde foram obrigados a apertar o cinto e a competir quase sempre com atletas oriundos da formação. Não significa esta última frase que não devemos apostar na formação. Devemos ter um modelo onde se aproveitem os valores da formação, mas apenas os que sejam verdadeiras mais-valias competitivas e quando já tenham maturidade competitiva para o serem.
Assim, irei pagar em algumas das notas deixadas nos 2 últimos textos e irei partir para a comparação com os rivais. Quando o nosso Resultado Operacional cresceu 3706,38% (ainda que fruto das transacções com passes de atletas), o dos lampiões decresceu 9,28% e o dos viscondes cresceu 450,39%. Quando do nosso lado se apresenta uma melhoria no resultado operacional, excluindo transações com passes de jogadores, os lampiões apresentam um agravamento deste deficit e os viscondes apresentam um superavit. Neste ponto, são os viscondes os que estão em melhor situação, no entanto, a capacidade competitiva deles tem vindo a ser muito degradada. A solidez da componente recorrente da atividade de uma SAD é fundamental, mas nunca deve ser este o objetivo de uma empresa como estas que analiso.
Ao nível do Balanço, a situação líquida aumentou 116.171 milhares de euros enquanto a dos lampiões melhorou 9.000 milhares de euros e a dos viscondes aumentou cerca de 125.000 milhares de euros. Aparentemente, os viscondes portaram-se melhor que nós neste item, mas é falso, uma vez que o ponto de partida deles era muito pior que o nosso e o diferencial de performance ao longo de 1 ano não nos coloca nem de perto nem de longe num patamar perto do deles. Neste momento, o nosso capital próprio é de 83M €, o dos lampiões 0,5M € e o dos viscondes é de 7M €. Aqui, a nossa solidez é claramente muito superior à dos outros rivais, mesmo que se juntassem como alguém já propôs.
Ao nível de alguns indicadores económico-financeiros, a situação é a seguinte:
O Grau de Liquidez dá-nos a relação entre os activos em dinheiro (ou facilmente convertíveis em dinheiro) com o montante que será exigível à empresa a curto prazo. Nenhuma das 3 empresas apresenta uma situação ideal, já que todos os clubes têm este valor inferior a 1, mas a nossa situação é claramente menos critica (quádrupulo do dos vermelhos e perto do dobro do dos viscondes).O Grau de Liquidez reduzida, mede a liquidez de forma mais restrititiva, ou seja, usa uma fórmula exactamente igual, mas exclui os inventários do numerador. A sua utilização pode ser mais adequada nalguns sectores em que a liquidez dos inventários é menor. Neste caso, como os inventários não são valores significativos para nenhum dos 3 clubes, as conclusões são idênticas ao rácio anterior.
O Grau de Liquidez imediata, compara o valor de disponibilidades com o valor do passivo de curto prazo. A sua leitura é imediata: quanto é que o dinheiro que a empresa dispõe no momento representa no total das suas dívidas de curto prazo. Neste caso, a nossa situação mantém-se melhor que os rivais.
O rácio de Solvabilidade visa a capacidade que a empresa tem em pagar os seus compromissos a médio e longo prazo e deverá ser superior a 0,5. Um valor muito baixo de Solvabilidade, pode indicar uma grande fragilidade da empresa a nível económico-financeiro, levantando dúvidas sobre o futuro da empresa. Esta última situação é a dos vermelhos, ou seja, o empurrar dos problemas para o futuro, para a conquista de títulos a qualquer custo, tem aqui o contra-balanço.
O rácio de Autonomia Financeira, mede o nível de endividamento da empresa, e permite verificar em que percentagem é que o Activo de uma empresa está a ser financiado por Capitais Próprios. Deverá ser superior a 1/3, caso contrário a empresa encontra-se numa situação difícil, pois dependerá excessivamente de capitais alheios. Mais um rácio onde a nossa performance volta a ser melhor, sem no entanto ser ainda perfeita.
A Rentabilidade do Ativo divide o valor dos Resultados Operacionais (RO) pelo valor do Ativo Total (AT) e dá-nos a informação sobre qual a capacidade dos ativos da empresa em gerar resultados. Neste ponto, aparentemente os lagartos estão melhores que nós, mas a principal diferença prende-se com o maior valor do ativo que o nosso clube possui.
A Rentabilidade dos Capitais Próprios, prende-se com a capacidade e eficácia de remuneração dos capitais investidos pelos donos da empresa. É portanto um rácio que interessa particularmente aos donos. O ROE diz-nos qual a percentagem de lucro por cada euro investido. Na análise do ROE, podemos decompor a sua estrutura em três partes, Rentabilidade Líquida das Vendas (RLV), a Rotação do Activo (RA) e a alavancagem Financeira (AF). No entanto, como estamos perante empresas especiais em que as vendas não são parte importante da Demonstração de Resultados, esta análise perde um pouco de qualidade.
Concluindo, esta análise comparativa mostra que sem vivermos uma situação económico-financeira perfeita e sem ameaças, estamos em melhores condições de sermos competitivos e desportivamente dominadores do que os 2 principais rivais. No entanto, a nossa luta e o nosso caminho deverá ser para o equilíbrio ao nível da rubrica “Resultados Operacionais excluindo resultados com passes de jogadores”. Esta rubrica, actualmente, apresenta um deficit a rondar os 16M€/ano e existem 2 vias possíveis para este caminho. Por um lado, o aumento das receitas quer sejam, bilheteira, merchandising ou direitos televisivos entre outros. Por outro lado, temos a redução dos custos onde incluímos custos com pessoal, fornecimentos e serviços externos (FSE’s), entre outros. Este longo caminho para o equilíbrio dos “Resultados Operacionais excluindo resultados com passes de jogadores” deverá ser progressivo, mas nunca descurando a capacidade competitiva para não cortarmos tanto que os efeitos sejam perversos e outras variáveis sejam afetadas, como por exemplo, as mais valias com passes de atletas, uma vez que se desportivamente a performance for má, a valorização dos atletas não irá aparecer.
Até breve,
Delindro.
Já as osgas do campo grande ou apresentam um lucro superior a 60M€ ou no próximo ano serão alvo de nova investigação pela UEFA isto, se não optarem por fazer como em 2013/2014 e ver as competições da UEFA em qualquer poltrona.
É também importante perceber qual o comportamento dos resultados financeiros quando comparados com os resultados operacionais. No caso do FC Porto, os resultados financeiros têm levado à erosão dos Capitais Próprios. 
A consequência do que apresentei até agora é um acumulado de Resultado Líquido bem negativo (21M€), que tem levado o nível de capitais próprios muito longe do desejável.
De seguida iremos partir para uma análise tripartida de Rentabilidade, Solvalibilidade e Crescimento.
Pela análise anterior verificamos que o FC Porto se encontra até 2010 numa situação financeira de curto prazo complicada e que a partir dessa data passou a ter uma situação de tesouraria arriscada. Isto pode ser confirmado pelo aumento do prazo médio de pagamentos que passou de 176 dias em 2010 para 276 dias em 2013.
Olhando para as taxas de crescimento face às potenciais e como se incorpora os valores das transferências no ROE as taxas de crescimento potencial dão valores com pouco significado económico mas a principal ideia a reter é a necessidade de se atingir o equilíbrio ao nível dos resultados recorrentes quer seja pelo aumento da eficiência, ou seja, obter mais receitas com o actual nível de custos quer seja pela redução dos custos. Como sabemos que a redução de custos poderá afastar alguns dos maiores talentos jovens a solução deverá passar pelo incremento ao nível das receitas.
Assim, para se garantir a sustentabilidade do sucesso desportivo, o paradigma do modelo de negócio deve passar a ser centrado, por um lado, na maximização de receitas e, por outro, na minimização de custos do seu core business (equipa de futebol e sua envolvente com exclusão das transacções de passes de jogadores). A empresa deverá ser, assim, capaz de garantir um equilíbrio ao nível dos Resultados operacionais excluindo resultados com passes de jogadores, contrariando a tendência dos últimos anos.
Em jeito de conclusão, para que seja possível manter a sustentabilidade do sucesso desportivo as forças deverão ser bem exploradas e as fraquezas minimizadas. Na parte externa devemos aproveitar as oportunidades e evitar que as ameaças nos coloquem graves problemas.
